德儀(TI)導入知識管理系統(KM),兩年中省了40億美元。看到這樣的成功案例,中華汽車去年9月也開始上線,把過去的經驗、員工的想法,建置成有效的知識管理機制,如今已有42個討論板,每天有數10個知識領域在此交流。中華汽車目前已成為導入知識管理系統的標竿企業,到處演講,它是怎麼做的?又如何解決所遇到的困難?

 早上,中華汽車開發部專員張景雄進辦公室之後,第一件事就是開電腦,到公司知識管理系統(Knowledge Management,簡稱KM)內的「群組討論區」,看看「機能診療室」板,有什麼最新進展。

 身為這個板的板主,他發現代號「菱帥」的同事提出問題:「為什麼水箱會有銅製和鋁製?」已經兩天了,但都沒有其他同事回應。

 他馬上寄一封電子郵件給已在中華汽車工作14年的開發部專案經理顏振輝,內容是:「長官,這方面你可是專家,快回應吧!」下午,題為「銅製與鋁製水箱之差別與安裝經驗」的文章就出現在「機能診療室」了,作者是顏振輝。

 中華汽車有很多員工像張景雄和顏振輝這樣,能熟練地運用知識管理系統迅速解決專業上的困惑,增加工作效率。

 中華汽車是導入知識管理系統的模範企業。2001年8~9月間,中華汽車和台積電、聯電、台灣應用材料等三家高科技廠商,獲行政院經建會邀請進行知識管理案例發表。此外,中華汽車也數次受經濟部工業局、中國生產力中心等單位的邀請,做知識管理推動經驗的分享座談。

 自從中華汽車的知識管理系統在2001年9月上線以來,在「群組討論區」已有42個不同領域的討論板,而每天約有數十個知識領域在此交流,員工參與情況非常熱烈。

 在知識管理系統系統的「育成中心」區內,目前員工所提的「知識」已達2,700篇,而群組討論區的情況更是熱烈,目前討論篇數為群組討論區排名第三的「機能診療室」,去年12月才剛開張,不到一個月,板內已有122篇文章,而且每篇都是和汽車各項機能有關的專業討論。

 「機能診療室」板主、開發部專員張景雄也因此顯得特別忙碌,因為他除了正準備將部分討論菁華「包裝」,送到「知識管理系統智庫」中心審核外。由於在短時間就成功經營出一個「熱門板」,許多單位都指名要這位「典範板主」參與各自的「知識管理系統說明會」,請他分享成功經營討論區的「知識」。

 張景雄工作量因此增加,但他認為:「和得到的成就感相比,所花的時間其實不多。」

 企業導入知識管理系統的效益通常不能立竿見影,但1994年才導入知識管理系統的德州儀器(TI),卻在3年內,即有龐大效益浮現。在1996和1997年,因為德儀在各部門建立的「最佳實務(best practice)和經驗資料庫」,讓它在這兩年省下了將近40億美元,德儀的知識管理系統經驗因此常為全球的半導體同業所稱道。

 看到國外不少大企業推動知識管理系統的成功經驗,身為國產車龍頭的中華汽車決定跟進。中華汽車除了榮登「2001年國產車銷售冠軍」寶座,已創下連續5年稱霸車市的紀錄;而1999年,進軍大陸投資的東南汽車,也在3年內成為大陸輕客車第二大品牌。這些亮眼成績,「雖然外界評價很高,但我們內部卻覺得有一些遺憾,」中華汽車協理黃重洲語重心長地表示。

 黃重洲口中的「遺憾」,其實是指過去這些成功的經驗,一直無法有效存留,也就是欠缺有效的知識管理機制。

 科技的進展,讓知識管理不再千頭萬緒。身為中華汽車技術事業群的負責人,黃重洲期待有系統的技術傳承與分享,尤其當他看到國外企業有越來越多導入知識管理系統的成功實例後,在2000年9月,他向總經理蘇慶陽提出導入知識管理系統的想法,「太棒了!我們立刻開始吧,」蘇慶陽的反應,讓黃重洲印象深刻。

 接下來,一連串有關知識管理系統的資料蒐集、觀摩考察、小組討論,就在中華汽車內部熱熱鬧鬧地展開。

自主規劃 委外設計

 中華汽車其實是國內企業e化的「模範生」,包括PDVC(生產資料價值鏈控制系統)、PDM(產品資料管理系統)與ERP(企業資源規劃)等企業e化專案都已相繼成功,因此,決定要做知識管理系統後,負責推動的成員和各單位主管都做了不少e化前的功課。

 「我們決定自己規劃,雖然累,但合身,」黃重洲表示,因為汽車產業型態非常龐大,部門也特別多,所以儘管當時國內已有其它企業導入知識管理系統,但都不適合汽車業,加上國外為汽車業設計的知識管理系統也必須轉換成中文,並做相當幅度的修改。

 既然要量身訂作,就要花工夫。今年甫由總經理室經營管理課改制的知識發展課,是負責此次知識管理系統規劃及資訊宣導的推動小組。課長陳英昭表示,因為知識管理系統非常強調使用者導向,因此,和使用者充分溝通就顯得很重要。

 在每個星期的知識管理系統需求和建議會議中,各部門代表都很努力地提出自己部門的想法,「就連輸入搜尋引擎的關鍵字定義,部門間都會有好幾種解讀方式,」開發部專案經理顏振輝說。

 不過,也因為充分的溝通和協調,使得系統在導入時省去不少麻煩。「意藍科技」是負責中華汽車知識管理系統導入和程式設計的廠商,意藍專案經理黃奕熙回憶,每當電腦顧問提出:「這個設計其它部門適用嗎?」這個問題時,中華汽車員工往往會異口同聲地說:「這我們早就談過了。」

準備充分 導入快速

 經過半年的內部協調,2001年3月,意藍科技開始導入中華汽車的知識管理系統。9月,中華汽車知識管理系統上線,並由8個先導部門正式使用。12月,其它單位開始陸續規劃使用,計畫在2002年5月前,公司各單位都要開始使用。

 「我跟同業聊起中華汽車的案例時,他們都很驚訝中華汽車竟然能半年就完成知識管理系統上線,」意藍專案經理黃奕熙說。

 意藍董事長楊立偉則表示,做中華汽車這個案子,其實是「教學相長」。曾經參與台積電、聯電等知識管理系統導入的意藍,對於企業的知識管理系統頗有心得。楊立偉分析,中華汽車能在短時間成功上線,主因是「在之前就有密集的跨部會討論,除了幫導入團隊很大的忙外,本身也能很快進入狀況。」

知識管理系統總動員

 除了導入的前置作業充足,中華汽車全體員工的配合,更是導入工作成功的要因。

 「你需要的是參與,而非觀望。」在中華汽車各廠區,從餐廳、走廊,到各單位的辦公室,都可看到印有管理學大師彼得‧杜拉克名言的海報,提醒大家重視知識管理。

 企業導入知識管理系統,若缺少人的配合,將會卡在最重要的知識分享環節。從中華汽車決定全面導入知識管理系統的那一天起,一股「知識管理系統熱」就迅速在中華汽車內蔓延;從滿佈的海報、電子郵件到內部刊物,以及各部門的主管的宣導都在談。「完全是『KM就在你身邊』的感覺,」一名中華汽車員工笑著表示。

 中華汽車「地毯式」的宣導,是希望達到耳濡目染之效。知識發展課課長陳英昭說,透過頻繁但柔性的教育式宣導,會比政策性的「硬推」來得有效,「說道理而不是下命令,才能讓制度長久發展。」

 陳英昭說,任何政策的推展,都怕「不知、不能、不願」,而當員工都「知道」知識管理,而且被告知每個人都「有能力」知識管理後,就有人「願意」去做;而對於不願意的人,公司除了不斷宣達長官推動的決心外,也會明訂一套獎賞措施。

高層宣示決心

 今年1月初,中華汽車內部舉辦「2002年知識管理全面推廣啟動會議」,由總經理蘇慶陽主持。會中,蘇慶陽再次宣示推動知識管理系統的決心,並與尚未正式使用知識管理系統的12個單位主管在「矢志達成核心知識管理之願景」宣示書上簽名,再次展現高層對知識管理系統的重視。

 企業領導人一再展現對知識管理系統的支持,員工當然沒有藉口推託。啟動會議結束沒幾天,知識發展課就接到各部門的來電,希望儘快派人到部門內舉辦「知識管理系統說明會」。

 陳英昭解釋,目前中華汽車知識管理系統的推行方式主要是採認養制度,8個先導部門到各自認養的單位內舉辦知識管理系統的使用說明會。

 參與知識管理系統,不僅為公司留存知識資產,更可在分享過程中,為自己增值。「如果把公司的生產線拿掉,你還有沒有價值?」中華汽車協理黃重洲說,讓員工瞭解這個道理後,自然認同推動知識管理系統的理念。

知識分享有獎

 德儀的經驗說明,要每個人主動分享,建立一套獎賞制度很重要。德儀推知識管理系統,對員工有一套獎勵措施。在半導體業,一項看似不起眼的製程改進,常可因此提升晶圓良率,因此,員工提供的「最佳實務」,很受重視,而公司高層對此更是積極鼓勵。

 德儀在1996年時,在集團內部更創立了一個獎項?「不是我們發明的,但我們樂意採用」獎(Not Invented Here , But I Did It Any Anyway),獲獎者可在全集團的年度「分享博覽會」(ShareFair)上領獎,讓受獎者在這一年都會很有面子,而且,更能因此在半導體業界大大露臉。

 在中華汽車的知識管理系統系統設計上,有積點計分的程式,對經常提供知識、以及被同事下載使用的,系統都會自動累積計分。

 至於如何獎勵,在中華汽車內部也曾經過一番熱烈討論。「有人說要為提供最有用知識者塑立雕像,也有建議將優秀的知識提案者的照片貼在牆上,建立一條『知識走廊』,」協理黃重洲笑著回憶員工們五花八門的構想。

 雖然現在還未決定選用何種獎勵辦法,不過,非常可能採用「贈書」的方式。黃重洲說:「畢竟知識無價,塑造個人英雄或發獎金都會有損導入知識管理系統的原意。」

 究竟,由中華汽車自行規劃,意藍科技設計導入的首宗國內汽車業知識管理系統,是如何運做的呢?

只有專業 沒有階級

 「我們最大的特色,就是將工作管理與知識管理結合,」知識發展課課長陳英昭說,若把知識管理抽離日常工作太遠,則會有顧此失彼的情況。

 「SMART個人知識管理工作室」,是中華汽車知識管理系統的入口網站(EIP)首頁。在這裡,「個人行事曆」是記錄今天的工作事項;「知識管理系統智庫」內有經過篩選後的「知識」;「育成中心」是員工發表知識文章的園地;「群組討論區」則有許多不同主題的BBS討論區。

 系統架構完備外,健全的人員機制也不可免。自從中華汽車開始做知識管理系統以來,每位員工除了名片上的頭銜外,在知識管理系統的世界裡,他們還有不同的身分。

 在每個部門裡,都有1~2位「知識長」,除了督促部內知識管理系統的運行外,這一群人更是為「知識管理系統智庫」把關的知識篩選人;還有「知識專家」,每個部門人數不一,除了幫助「知識長」篩選相關知識外,更有助於解決群組討論區內的各項疑難雜症。

 此外,在中華汽車內,每個人都是「知識工作者」,「每個員工都擁有個人獨到的知識,這是知識管理系統實行最重要的觀念,」陳英昭強調。

 在中華汽車,很多員工在為知識管理系統推波助瀾,除了為貫徹公司政策外,最重要的,是能成就公司與個人的雙贏。

知識為什麼要管理?

 管理大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)給「知識」的定義是:「就本質而言,知識是:擁有者對特定領域的專業化認知。」

 勞倫斯‧普薩克博士(Lawrence Prusak)的《知識市場的典範》一書中及在1997年出版的的暢銷書《工作知識》中,闡明知識的意義:知識就是已經瞭解的資訊。他認為,知識存在於兩耳之間(knowledge resides between two ears)。另外,知識可定義為「發現、定位、擷取並擴大知識範圍,以增強企業競爭力的策略及過程」。

 元智大學研發長尤克強,在他的著作《知識管理與創新》中解釋知識管理的目的,就是「提升組織知識分享與交流的能力,以便利用知識採取行動,建立企業的核心能力」。

 中山大學企業管理學系教授劉常勇則提出了知識管理的8個目的:

  1. 增加組織整體知識的存量與價值。
  2. 應用知識以提升技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力。
  3. 促進組織內部的知識流通,提升成員獲取知識的效率。
  4. 指導組織知識創新的方向。
  5. 協助組織發展核心技術能力。
  6. 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。
  7. 提升組織個體與整體的知識學習能力。
  8. 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。

為知識管理打分數

 你知道如何衡量企業知識管理?適華庫寶顧問公司提供以下10個小問題,幫助你了解你的企業知識管理工作進行到什麼階段,它的成效又如何。

 問題1:你是否知道誰明瞭整個公司的系統與運作?

 問題2:你是否找到解決問題的方案,並且讓每個員工都明瞭這個方案?

 問題3:你是否知道客戶如何認知你們的產品?

 問題4:你是否能將你的產品與服務和競爭者的作比較?

 問題5:你是否知道在企業內部資料庫可以獲得哪些資訊?

 問題6:你是否能輕易接觸到這些資訊?

 問題7:你知道要如何獲得一些外在的資訊,包括產業觀察、競爭者動態,和整體經濟情勢?

 問題8:你是否能夠結合內外部資訊來回答問題?

 問題9:你是否知道什麼是你不知道的?

 問題10:如果以上問題的答案是否定的,你知道是為什麼嗎?你又如何與那些答案是肯定的對手競爭?(桂其馨)

知識的七大支柱

 知識的原始目的並非知識本身,它的目的是創造競爭優勢:為企業策略性目標增加價值。

 從運用你的知識資產開始,到建立企業內外部各項訊息的資料庫,涵蓋的不只是電子郵件,還包括紙本文件、每週例行的會議,和其他流程。如何運用哪些你所知道的知識?如何從中獲得最大的回報?

 每種不同的知識都有其不同的作用,而每個企業都必須根據自己的策略來做出最適當的運用,適華庫寶顧問公司歸納出「知識的七大支柱」,讓為知識做出最妥善的運用。

 第一、知識個人化

 知識管理不只在於花多少錢、用多貴的新科技,人際溝通也相同重要。有時耗費許多資源建置的系統,還不如每天早上大家開個會,分享工作上的心得來得有用。

 第二、知識必須實用

 知識必須是與事業有關的,像是客戶的需求等等資訊。首先必須知道哪些員工具有哪些知識,而這些知識又能夠嘉惠哪些員工,並促成他們的經驗交流。

 第三、讓知識被看見

 建立完善並顯而易見的系統,讓員工能夠輕易接觸到他們需要的資訊。

 第四、測量並回饋知識

 善用知識創造商業價值,鼓勵員工交換工作心得,讓知識分享成為公司的核心企業文化。

 第五、連結知識

 按照企業不同時期的目標,時時將知識重新整合與歸納,可以讓企業內部知識分享更快、更有效率。

 第六、搜尋外界的知識

 除了企業本身的知識,外在環境的訊息也是同等重要。鼓勵員工多多發掘並分享企業外部的知識,並且向客戶、夥伴、供應商、競爭者學習。

 第七、保持知識的新鮮度

 知識要隨著公司的新策略變換,必須隨時修改、更新,甚至重新整理,知識也有自然的生命週期。

知識管理為什麼會失敗?

 不是每個企業進行知識管理,都能收到豐碩的成果。元智大學資訊社會學研究所副教授羅家德在其著作《NQ--關係管理智商》中,歸納出企業在知識管理上常犯的幾個錯誤:

  1. 異質性的人之間接觸太少團體之中的多元性很重要,愈是不同部門的人愈應該多接觸,因為它可以引燃「偶發創意」、刺激新知識的產生和新知識的傳播。

  2. 研究團隊感情太好或太淡研究團隊中,成員感情太好或太淡都不是一個好現象。太好,則大家了解的東西都一樣,根本無所謂創意的產生或新知識的傳播可言;太淡,則沒有動力去了解別人的專業是甚麼,也無所謂新知識的產生,因為連撞擊創新點子的機會都沒有。只有當團隊成員彼此之間的感情感不會太好或太淡時,才能提供最佳的知識傳播機會。

  3. .雙向溝通不足 
    唯獨透過有效的溝通,資訊與知識才能有效地交流、傳播。員工之間 一定要能夠清楚地「溝通」,所謂的「溝通」並非協商談判,而是要能清楚地「收發訊息」。而收發訊息的先決條件,就是要有一組能夠互惠且能相互瞭解的人際關係網絡。

  4. 欠缺近便性的地理位置設計
    物理空間上的刻意安排,可以刺激無形的知識和創意產生。在辦公空間設計上,如果員工必須經過別人的座位才能到自己的辦公室、或公共的會議室當中,這樣的方式可以增加並刺激了員工之間見面交流的機會。他們都相信,劃時代的創見和重要的對話都是在偶然的見面聊天中創生的。他們認為這就是創造力的根源!(桂其馨)

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