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作者：毛治國 / 前交通部次長、中華電信董事長，現任交 通大學 教授。

本文摘自「跨界談領導」一書

摘要：

1.    首先以複雜適應系統理論為架構，歸納組織系統的行為規律，並利用突變理論解析系統狀態轉化的動力過程。

2.    其次說明領導力在組織變革過程中的作用，並結合碎形與協同理論，說明組織系統如何由微觀個體行爲的改變，達成宏觀系統演化的內在機制。

3.    最後從變革工程的觀點，探討領導力如何結合組織內的自組織作用力，攜手完成組織變革的基本策略。

綱要

l          組織六律

l          組織六律與變革三部曲

l          組織變革的動力模型

l          領導力與組織變革

l          組織變革工程（一）：領導力與宏觀變革形勢的創造

l          組織變革工程（二）：領導力與微觀個體行爲的改變

l          結語

一.    組織六律

1.    價值律：任何組織能夠存在，必然有它特有的功能或價值。這種功能或價值就是組織生存的核心利基，也是組織核心競爭力的基礎。核心利基是組織能夠存在的內在基本面，也就是內因；它與外在市場與産業的條件（亦即外緣）若能互相調和，組織就可以在生態系統中（市場）找到適當的定位，因此獲得它成長發展的機會。

2.    自強律：組織是具有生命力的耗散結構，必須靠不斷的新陳代謝，自強不息，才能使它的結構維持在最適狀態下，確保其永續的生存和發展。

3.    守常律：組織是生命系統，爲了維持系統的穩定存在，會自發抗拒外來的干擾，自動修正異常的功能，使自己維持在一種平衡的狀態。管理上常運用「異常管理」的負反饋機制，針對異常行爲加以處理，以使組織功能維持穩定。

4.    應變律：當組織功能不能滿足外在要求時（或因環境變化，或因組織老化），它也具有自發性「窮則變」的適應力。組織對環境的應變與適應過程，必會使組織的結構與功能日益複雜，此種「適應→複雜性」現象，是所有具生命力系統演化變革的基本發展方向。

5.    演化律：組織因應變而必導致演化，其宏觀過程是老系統核心開始動搖，系統內新興勢力趁勢崛起，經過相互競爭與合作，凝聚出一個新系統核心，再通過不斷的共生演化，最後完成系統狀態的全面轉化；微觀過程是從組織內個體成員的認知與行爲出現改變開始，通過自我複製、感染擴散等協同演化過程而完成。

6.      因革律：組織任何時期的演化都是在前一階段組織狀態的基礎上所進行，這種「因而革之」的特性，代表組織的演化與其過去的歷史有無法切割的臍帶關係。組織的歷史對演化可能是資産，也可能是負債。進行組織變革時，必須知道組織的歷史中那些是有價值的傳統應該繼承，那些是過時的包袱應該割捨。

二.    組織六律與變革三部曲

l    MIT盧文教授於1940年代提出組織變革的「解凍、變革、回凍」三部曲。盧文以牛頓力學的慣性定律說明推動變革必遇阻力，因此須先對組織現況進行解凍，並積極營造變革動能。

l    「解凍」階段所遇變革的阻力，就是組織六律中的守常律。因此組織變革的首要工作，就是讓守常律暫時退位，改由應變律來主導組織行為。

l    「解凍」階段除了「破舊」－由應變律代替守常律外，還須「立新」－以價值律導引組織變革的方向。前者稱為解構，後者稱為成核。解構臨界點與成核臨界點之間，系統為混沌狀態。

l    組織由常態到達解構臨界點之後，會有兩種結果：

1.變革阻力（守常律）太大，變革動能不足，系統還原為穩定常態。

2.變革動能＞變革阻力，系統一舉跨越解構臨界點，進入混沌狀態。

l    系統跨越成核臨界點之後，即開始「變革」過程，變革的結果可能有3種：

1.完成計劃的目標，新系統形成。

2.產生計劃之外的新系統。

3.變革失敗，無法形成新系統，系統潰散。

l    新系統形成後，即進入「回凍」階段，此時應變律換檔下場，守常律再度進場，將組織系統重新穩定在新的平衡狀態上。

三.    組織變革的動力模型

l    本文以「複雜理論」中的「尖角（cusp）突變系統」解釋組織變革的動力模型，包含守常慣性與應變動能兩個控制因子作為自變數，以及系統狀態一個應變數。控制因子是量化連續變數，系統狀態則是質性的變數，只有「現況」和「目標狀態」兩個解。

l    系統狀態為一皺摺曲面，右側（上層）為代表現況的平面，左側（下層）為代表目標的平面。由現況到目標有兩條路線：

1.突變路線：穿越皺摺地形，由現況跌落懸崖直達目標。

2.漸變路線：避開皺摺地形，以繞道漸進方式達到目標。

l    系統狀態曲面的垂直投影稱為控制平面，以守常慣性與應變動能兩個控制因子作為座標軸。系統狀態曲面的皺摺區投影到控制平面上成為一個尖角狀陰影區，稱為混沌區。混沌尖角的右側為解構臨界線，左側為成核臨界線。

l    從控制平面看

1.突變路線：由現況穿越混沌區（經過解構和成核臨界線）直達目標。

2.漸變路線：由現況繞過尖角，避開混沌區（不經過解構和成核臨界線），逐漸達到目標。

l    從控制因子看

1.突變路線：不管守常慣性有多大，逕自發動變革，由現況直達目標。

2.漸變路線：逐漸化解守常慣性，待其低於尖角值後，再作90度迴轉，逐漸增加應變動能，達到目標。

l    吸引子：指系統狀態最易趨向及穩定停留的地方，如同山谷之於山峰，從能量的角度看，吸引子就是系統中能量曲線最低所在。

l    從吸引子和能量曲線看

1.突變路線：

²  現況區：能量曲線只有一個最低點作為吸引子，位於現況側，系統狀態（小黑球）落於吸引子上。

²   解構臨界線：主吸引子仍位於現況側，系統狀態（小黑球）亦仍落於此吸引子上；但在目標側，開始產生一個小凹洞，代表一個競爭性的吸引子形成。

²   混沌區：系統狀態（小黑球）亦仍落於現況側的吸引子上，但目標側的凹洞愈來愈深，逐漸超過原來的吸引子，代表新吸引子愈來愈強勢。

²   成核臨界線：老吸引子幾乎消失，小黑球滑落於目標側的新吸引子上，代表系統狀態由「現況」突變為「目標」。

²   目標區：能量曲線恢復為一個最低點，即新吸引子所在。系統狀態穩定停留在此目標側之新吸引子上，不再混沌。

2.漸變路線：

²  現況區：能量曲線只有一個最低點作為吸引子，位於現況側，系統狀態（小黑球）落於吸引子上。

²   中立區：能量曲線只有一個最低點作為吸引子，位於現況側和目標側之中央，系統狀態（小黑球）落於此吸引子上。

²   目標區：能量曲線只有一個最低點作為吸引子，位於目標側，系統狀態（小黑球）落於此吸引子上。

四.    領導力與組織變革

l    組織變革最大挑戰在如何激發足夠的應變動能，而應變動能的大小，決定於組織成員的變革意願和能力。

l    由「鐵塊磁化」解釋「領導力與組織變革」：

1.磁性原理在使所有鐵原子的磁極方向一致，即孫子所謂「上下同欲者勝」，組織變革同樣須要導引所有成員的內驅力朝向同一目標看齊。

2.磁化過程是先形成一個穩定的核心磁場，再逐漸感應周圍的鐵原子。在組織變革中，領導者必須在大家徬徨無主的時候，能立定一個明確的目標，並且發揮領導力，感染一群先知先覺的追隨者，形成一個對組織有感應力的核心磁場。

3.穩定的核心磁場一旦形成，後續的磁化連鎖反應，就會以自組織方式使鐵塊轉變為磁鐵。領導者只要用對策略，釋放所有成員潛能的連鎖反應，就會以自我複製和自我催化的方式，自動擴展到整個組織。

l    韓非子：「上君用人之智，中君用人之力，下君盡己之能」，好的領導者如同駕駛汽車，知道如何激發成員潛能，發揮自我複製和自我催化的功能，領導者只要掌握方向盤即可。

l    領導者對組織變革工程有四項主要工作：

1.確立組織變革的必要性，解構既有系統。

2.勾勒組織新願景，確立變革目標。

3.激發組織內部的自組織潛力，實現變革目標。

4.將完成變革後的組織制度化，回歸常態。

五.    組織變革工程（一）：領導力與宏觀變革形勢的創造

領導者必須善用組織六律，才能有效推動組織變革工程。

l    守常律與應變律：領導者必須具備守常律與應變律切換時機的洞察力與判斷力，否則該變而不知變，該定而不會定。

l    價值律、自強律和因革律：

1.以價值律勾勒組織新願景，確立變革目標。

2.以自強律適時賦與組織核心價值的現時意義。

3.以因革律掌握組織的現狀和傳統，承先啟後導引組織「因而革之」。

l    演化律：

1.領導者必須根據演化律來創造宏觀變革形勢的能力，也就是說能找到組織系統的突破口，首先逐步化解組織的守常慣性，繼而強化系統的應變動能。

2.根據複雜系統的協同論，在系統狀態的演化過程中，關鍵因子往往具較大慣性（慢變量）。這些因子變動較慢，但一旦開始變動，其他子系統就會自動追隨。領導者的責任就是找到這些關鍵因子，作為組織系統的突破口。

3.尋找組織變革的突破口，有兩個基本方向：(1)針對老系統，去搜索那些已經開始鬆動的關鍵基石；(2)針對新系統，去思索什麼是核心利基。

六.    組織變革工程（二）：領導力與微觀個體行為的改變

l    組織變革工程除了宏觀變革形勢的創造之外，實際上必須透過不斷的互動去影響並改變個體成員的認知和行為模式，最終帶動整體組織的變革。

l    組織心理學告訴我們許多可以改變個體成員行為的人際互動方式：

1.改變認知

2.以身作則

3.開放參與

4.激勵動機

5.獎懲制約

6.情境壓力

7.改造組織

l    複雜系統的碎形理論告訴我們如何將「微觀的變」轉化為「宏觀的化」：當系統中有某種新的個體行為模式獲得多數認同，這一新模式就變成一個碎形模組，在系統內被不斷的模倣複製與反饋擴散，並通過共生演化過程自然湧現宏觀系統的新狀態。

七.    結語：制事必先明變，知變方能處常

l    組織是一個生命體，具有本質上非人為因素所能完全控制的客觀規律。管理者要運用組織行使意志，只能針對組織原本存在的自組織機制，強化或抑制它的某些特定作用力，使組織產生他所希望的功能。

l    任何管理工作的執行，都是在改變系統狀態，本質上也都是一種組織變革工程，只是規模較小而已。因此管理者必須對系統狀態的變化機制有所了解，正如古云「制事必先明變，知變方能處常」。

l    複雜適應系統理論濫觴於自然界混沌現象的觀察，其在人文世界及管理理論的適用性，全世界都還在起步研究階段。本文就是以複雜系統的概念，探索組織變革的轉化機制。

l    利用複雜適應系統重新建構組織變革理論，最後可歸納幾點結論：

1.組織變革工程應從決定系統狀態的控制因子下手。

2.變化乃是順應趨勢，不是作用力的直接結果。

3.組織系統變革是層次性的碎形結構

²     從個體到組織：個體觀念→個體行為→組織行為，都遵行相同的演化規律。

²     從規劃到執行：都具有相同的「解構、混沌、成核」三階段模式。

4.系統演化過程的結構穩定，都具有相同的變化模式。