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 曾長智／土木技師、結構技師/中華顧問工程司執業技師
摘要 土木人經常提到「FELLING」，尤其愈資深的工程師「FELLING」愈多。但究竟何為「FELLING」？有何重要性？又應該如何培養「FELLING」呢？其實土木人的經驗法則均可概稱為「FELLING」，無論應用在設計領域或施工實務上，似乎愈有經驗的工程師愈多「FELLING」。本文僅就一般工程師所謂之「FELLING」做一概略介紹，並將培養「FELLING」的方法概要列出，以供初入職場之土木新鮮人參考。吾人深切期待e世代的土木人能以幾何級數的養成速度，孕育自我的「FELLING」，並加以紀錄，拋棄敝帚自珍的門戶之見互相驗證、交流「FELLING」。共創一個土木人所獨有的「FELLING」智庫。

   在經濟不景下，人力資源的優質管理工作更為重要，雖然經濟蕭條的環境下各企業都在進行開支緊縮的工作，但並非代表必須將人力資源的縮減置於削減清單之首。

   許多企業已經認識到他們企業對於人力資源的依賴性，他們明白企業能否吸引、保留以及刺激優秀的人力資源是企業取得持續成功的關鍵。

   企業有充分的理由去關注他們現有及未來的人力資源財產，不是因為人力市場的緊俏，而是由於雇主相對於過去更加明白人才對於企業的重要性，因為今天假如企業還保持對人力資源不重視的舊觀念，將是一件很危險的事。

   今天雇員已經明白抱著尋找一份終身職業的想法已不合時宜，他們認識到他們的專業價值，這種觀念深深地影響著他們對工作的態度以及接受工作的轉變。

   一項由<<Towers Perrin>>雜誌的研究發現，加拿大一半以上的受雇人士正在著手尋持一份新的工作或者預備離職，<<Towers Perrin>>報道：在今天的勞動力市場中存在這樣的現象──視自己為被動的職業尋覓者都願意廣泛地尋找新的職業機會，包括在職業網上查詢和主動向一些機構寄上自己的履歷表。

   上述研究結果顯示，今天的雇員開始成熟成長為更精明的勞動市場的消費者，他們已經知道要更好地利用他們的工作技能，一份值得重視的研究發現，人們不再認為轉變工作是一種難喧於口的事。

   網絡技術的高速發展是重建雇主與雇員關係的重要橋樑，通過職業廣告以及薪酬資料和民意調查報告，雇員非常容易得到豐富和最新的職業信息，據<<Towers Perrin>>雜誌調查所得，網上求職的開設與人們轉職的願望膨脹存在很重要的聯繫。

   招聘優秀員工以及保留好員工的工作均為企業要面對的最大挑戰，因為這項工作在短時期內顯得比較艱巨，今年，許多企業正在向員工發出經營困難諸如實際性收入減少甚至根本沒有收益的負面信息。

   薪金與企業的收益掛靠是最有效的人力資源管理，這樣員工才會主動去了解企業的財政狀況，認識他們薪金的組成部分，例如實際性增長以及獎金等概念的意思。

   讓員工了解著重在那一方向努力才可以獲得更高的收入是非常重要的環節，包括要讓員工十足地明白企業的發展核心次序，以及一些相關的企業計劃，　如費用控制或者差旅費縮減的進程。

   最後，企業要認識到高級管理人員的表現對企業有深遠的影響，即便在收益回落的時候，更顯重要性，這意味著可藉讓有貢獻的員工可分享最大的公司利潤以及得到其他的各種獎勵──如培訓和升職等，以充分發揮他們的積極性，並使之長期為公司服務。

   事實上，有競爭性的薪資制度只是具吸引力的僱佣技術，雖然它是所有獎勵計劃中重要的組成部分，<<Towers Perrin>>雜誌有關人力資源的報告指出，雖然競爭的薪資制度如此重要，但其它的制度　如提升機會、健康保障福利、工作與生活的協調以及表彰等同樣具有重要性。

   繼續給予人力資源投入最多的資源，即使在現在經濟不景的環境下都是企業可行的策略，就算在那些正在進行縮減的企業中，也應不可或短地對人力資源進行最大的投入。

   要建立有效的人力資源策略，企業需要解答以下的一些問題：

＊ 你的企業如何將經營策略與人才的需求搭建橋樑？你如何構想二年至 五年內的人力需求情況？

＊       你的企業如何將營運策略與員工的表現掛鉤？

＊       你的員工是否清楚公司對他們的要求以及如何對他們的表現劃定出獎勵和認同？

＊       什麼樣的員工是你企業希望招聘和保留的？你的根據是什麼？你的企業如何履行這一人力資源計劃？

＊       你企業員工如何知道企業的僱佣計劃？雇員與雇主之間對於企業人力資源計劃能否作出良好的溝通？計劃能否令員工信服？

＊       作為雇主，你的價值觀是什麼？你如何用獎勵計劃支持你僱用合適的員工以及保留和激勵員工。

＊       你是否了解如何令你的員工隊伍不斷地發揮最大的生產力？如果你預期在未來的幾年內有一批重要的員工行將退休，你如何制訂合適的過度期策略？

   在經濟不景氣的環境下，確實存在了人力資源“供過於求”的假象，然而明白人才價值的企業正可藉此機會具前瞻性地發展人力資源，當經濟週期回轉上升時，這些企業一定會率先取得成功。

作者：毛治國 / 前交通部次長、中華電信董事長，現任交 通大學 教授。

本文摘自「跨界談領導」一書

摘要：

1.    首先以複雜適應系統理論為架構，歸納組織系統的行為規律，並利用突變理論解析系統狀態轉化的動力過程。

2.    其次說明領導力在組織變革過程中的作用，並結合碎形與協同理論，說明組織系統如何由微觀個體行爲的改變，達成宏觀系統演化的內在機制。

3.    最後從變革工程的觀點，探討領導力如何結合組織內的自組織作用力，攜手完成組織變革的基本策略。

綱要

l          組織六律

l          組織六律與變革三部曲

l          組織變革的動力模型

l          領導力與組織變革

l          組織變革工程（一）：領導力與宏觀變革形勢的創造

l          組織變革工程（二）：領導力與微觀個體行爲的改變

l          結語

一.    組織六律

1.    價值律：任何組織能夠存在，必然有它特有的功能或價值。這種功能或價值就是組織生存的核心利基，也是組織核心競爭力的基礎。核心利基是組織能夠存在的內在基本面，也就是內因；它與外在市場與産業的條件（亦即外緣）若能互相調和，組織就可以在生態系統中（市場）找到適當的定位，因此獲得它成長發展的機會。

2.    自強律：組織是具有生命力的耗散結構，必須靠不斷的新陳代謝，自強不息，才能使它的結構維持在最適狀態下，確保其永續的生存和發展。

3.    守常律：組織是生命系統，爲了維持系統的穩定存在，會自發抗拒外來的干擾，自動修正異常的功能，使自己維持在一種平衡的狀態。管理上常運用「異常管理」的負反饋機制，針對異常行爲加以處理，以使組織功能維持穩定。

4.    應變律：當組織功能不能滿足外在要求時（或因環境變化，或因組織老化），它也具有自發性「窮則變」的適應力。組織對環境的應變與適應過程，必會使組織的結構與功能日益複雜，此種「適應→複雜性」現象，是所有具生命力系統演化變革的基本發展方向。

5.    演化律：組織因應變而必導致演化，其宏觀過程是老系統核心開始動搖，系統內新興勢力趁勢崛起，經過相互競爭與合作，凝聚出一個新系統核心，再通過不斷的共生演化，最後完成系統狀態的全面轉化；微觀過程是從組織內個體成員的認知與行爲出現改變開始，通過自我複製、感染擴散等協同演化過程而完成。

6.      因革律：組織任何時期的演化都是在前一階段組織狀態的基礎上所進行，這種「因而革之」的特性，代表組織的演化與其過去的歷史有無法切割的臍帶關係。組織的歷史對演化可能是資産，也可能是負債。進行組織變革時，必須知道組織的歷史中那些是有價值的傳統應該繼承，那些是過時的包袱應該割捨。

二.    組織六律與變革三部曲

l    MIT盧文教授於1940年代提出組織變革的「解凍、變革、回凍」三部曲。盧文以牛頓力學的慣性定律說明推動變革必遇阻力，因此須先對組織現況進行解凍，並積極營造變革動能。

l    「解凍」階段所遇變革的阻力，就是組織六律中的守常律。因此組織變革的首要工作，就是讓守常律暫時退位，改由應變律來主導組織行為。

l    「解凍」階段除了「破舊」－由應變律代替守常律外，還須「立新」－以價值律導引組織變革的方向。前者稱為解構，後者稱為成核。解構臨界點與成核臨界點之間，系統為混沌狀態。

l    組織由常態到達解構臨界點之後，會有兩種結果：

1.變革阻力（守常律）太大，變革動能不足，系統還原為穩定常態。

2.變革動能＞變革阻力，系統一舉跨越解構臨界點，進入混沌狀態。

l    系統跨越成核臨界點之後，即開始「變革」過程，變革的結果可能有3種：

1.完成計劃的目標，新系統形成。

2.產生計劃之外的新系統。

3.變革失敗，無法形成新系統，系統潰散。

l    新系統形成後，即進入「回凍」階段，此時應變律換檔下場，守常律再度進場，將組織系統重新穩定在新的平衡狀態上。

三.    組織變革的動力模型

l    本文以「複雜理論」中的「尖角（cusp）突變系統」解釋組織變革的動力模型，包含守常慣性與應變動能兩個控制因子作為自變數，以及系統狀態一個應變數。控制因子是量化連續變數，系統狀態則是質性的變數，只有「現況」和「目標狀態」兩個解。

l    系統狀態為一皺摺曲面，右側（上層）為代表現況的平面，左側（下層）為代表目標的平面。由現況到目標有兩條路線：

1.突變路線：穿越皺摺地形，由現況跌落懸崖直達目標。

2.漸變路線：避開皺摺地形，以繞道漸進方式達到目標。

l    系統狀態曲面的垂直投影稱為控制平面，以守常慣性與應變動能兩個控制因子作為座標軸。系統狀態曲面的皺摺區投影到控制平面上成為一個尖角狀陰影區，稱為混沌區。混沌尖角的右側為解構臨界線，左側為成核臨界線。

l    從控制平面看

1.突變路線：由現況穿越混沌區（經過解構和成核臨界線）直達目標。

2.漸變路線：由現況繞過尖角，避開混沌區（不經過解構和成核臨界線），逐漸達到目標。

l    從控制因子看

1.突變路線：不管守常慣性有多大，逕自發動變革，由現況直達目標。

2.漸變路線：逐漸化解守常慣性，待其低於尖角值後，再作90度迴轉，逐漸增加應變動能，達到目標。

l    吸引子：指系統狀態最易趨向及穩定停留的地方，如同山谷之於山峰，從能量的角度看，吸引子就是系統中能量曲線最低所在。

l    從吸引子和能量曲線看

1.突變路線：

²  現況區：能量曲線只有一個最低點作為吸引子，位於現況側，系統狀態（小黑球）落於吸引子上。

²   解構臨界線：主吸引子仍位於現況側，系統狀態（小黑球）亦仍落於此吸引子上；但在目標側，開始產生一個小凹洞，代表一個競爭性的吸引子形成。

²   混沌區：系統狀態（小黑球）亦仍落於現況側的吸引子上，但目標側的凹洞愈來愈深，逐漸超過原來的吸引子，代表新吸引子愈來愈強勢。

²   成核臨界線：老吸引子幾乎消失，小黑球滑落於目標側的新吸引子上，代表系統狀態由「現況」突變為「目標」。

²   目標區：能量曲線恢復為一個最低點，即新吸引子所在。系統狀態穩定停留在此目標側之新吸引子上，不再混沌。

2.漸變路線：

²  現況區：能量曲線只有一個最低點作為吸引子，位於現況側，系統狀態（小黑球）落於吸引子上。

²   中立區：能量曲線只有一個最低點作為吸引子，位於現況側和目標側之中央，系統狀態（小黑球）落於此吸引子上。

²   目標區：能量曲線只有一個最低點作為吸引子，位於目標側，系統狀態（小黑球）落於此吸引子上。

四.    領導力與組織變革

l    組織變革最大挑戰在如何激發足夠的應變動能，而應變動能的大小，決定於組織成員的變革意願和能力。

l    由「鐵塊磁化」解釋「領導力與組織變革」：

1.磁性原理在使所有鐵原子的磁極方向一致，即孫子所謂「上下同欲者勝」，組織變革同樣須要導引所有成員的內驅力朝向同一目標看齊。

2.磁化過程是先形成一個穩定的核心磁場，再逐漸感應周圍的鐵原子。在組織變革中，領導者必須在大家徬徨無主的時候，能立定一個明確的目標，並且發揮領導力，感染一群先知先覺的追隨者，形成一個對組織有感應力的核心磁場。

3.穩定的核心磁場一旦形成，後續的磁化連鎖反應，就會以自組織方式使鐵塊轉變為磁鐵。領導者只要用對策略，釋放所有成員潛能的連鎖反應，就會以自我複製和自我催化的方式，自動擴展到整個組織。

l    韓非子：「上君用人之智，中君用人之力，下君盡己之能」，好的領導者如同駕駛汽車，知道如何激發成員潛能，發揮自我複製和自我催化的功能，領導者只要掌握方向盤即可。

l    領導者對組織變革工程有四項主要工作：

1.確立組織變革的必要性，解構既有系統。

2.勾勒組織新願景，確立變革目標。

3.激發組織內部的自組織潛力，實現變革目標。

4.將完成變革後的組織制度化，回歸常態。

五.    組織變革工程（一）：領導力與宏觀變革形勢的創造

領導者必須善用組織六律，才能有效推動組織變革工程。

l    守常律與應變律：領導者必須具備守常律與應變律切換時機的洞察力與判斷力，否則該變而不知變，該定而不會定。

l    價值律、自強律和因革律：

1.以價值律勾勒組織新願景，確立變革目標。

2.以自強律適時賦與組織核心價值的現時意義。

3.以因革律掌握組織的現狀和傳統，承先啟後導引組織「因而革之」。

l    演化律：

1.領導者必須根據演化律來創造宏觀變革形勢的能力，也就是說能找到組織系統的突破口，首先逐步化解組織的守常慣性，繼而強化系統的應變動能。

2.根據複雜系統的協同論，在系統狀態的演化過程中，關鍵因子往往具較大慣性（慢變量）。這些因子變動較慢，但一旦開始變動，其他子系統就會自動追隨。領導者的責任就是找到這些關鍵因子，作為組織系統的突破口。

3.尋找組織變革的突破口，有兩個基本方向：(1)針對老系統，去搜索那些已經開始鬆動的關鍵基石；(2)針對新系統，去思索什麼是核心利基。

六.    組織變革工程（二）：領導力與微觀個體行為的改變

l    組織變革工程除了宏觀變革形勢的創造之外，實際上必須透過不斷的互動去影響並改變個體成員的認知和行為模式，最終帶動整體組織的變革。

l    組織心理學告訴我們許多可以改變個體成員行為的人際互動方式：

1.改變認知

2.以身作則

3.開放參與

4.激勵動機

5.獎懲制約

6.情境壓力

7.改造組織

l    複雜系統的碎形理論告訴我們如何將「微觀的變」轉化為「宏觀的化」：當系統中有某種新的個體行為模式獲得多數認同，這一新模式就變成一個碎形模組，在系統內被不斷的模倣複製與反饋擴散，並通過共生演化過程自然湧現宏觀系統的新狀態。

七.    結語：制事必先明變，知變方能處常

l    組織是一個生命體，具有本質上非人為因素所能完全控制的客觀規律。管理者要運用組織行使意志，只能針對組織原本存在的自組織機制，強化或抑制它的某些特定作用力，使組織產生他所希望的功能。

l    任何管理工作的執行，都是在改變系統狀態，本質上也都是一種組織變革工程，只是規模較小而已。因此管理者必須對系統狀態的變化機制有所了解，正如古云「制事必先明變，知變方能處常」。

l    複雜適應系統理論濫觴於自然界混沌現象的觀察，其在人文世界及管理理論的適用性，全世界都還在起步研究階段。本文就是以複雜系統的概念，探索組織變革的轉化機制。

l    利用複雜適應系統重新建構組織變革理論，最後可歸納幾點結論：

1.組織變革工程應從決定系統狀態的控制因子下手。

2.變化乃是順應趨勢，不是作用力的直接結果。

3.組織系統變革是層次性的碎形結構

²     從個體到組織：個體觀念→個體行為→組織行為，都遵行相同的演化規律。

²     從規劃到執行：都具有相同的「解構、混沌、成核」三階段模式。

4.系統演化過程的結構穩定，都具有相同的變化模式。

 短短不到一年的時間

我突然在這家營造集團中晉升到規劃組長的職務

眼看離工務主管的職務又更近了一些

未來我即將有權力決定我的員工薪資及生殺大權

或許是擔心我會得意忘形或承受不了壓力

離職的組長特別寄了這封信給我

 從信中的字裡行間

我學會很多管理者的風範和體悟到要學習得事情很多

或許對於老闆過去的種種我不該抱怨

而是該更虛心去學習和接受

未來是否能成就一番事業我不知道

但是我會記得各級長官對我的愛護和指導

努力去做到成為一位成功的主管

                          ~連燈

心存寬厚的人，世界永遠比其他人來得遼闊，機會也永遠比別人多。

記得三年前公司營運面臨極大危機時，財務部突然知會某家日商企業不願支付二十五萬元的廣告費，追究原因是廣告稿刊登的地址有誤，業務人員因疏於校稿，在客戶通知禁止付款後，他也因此一走了之。

於是我趕緊登門向這家日商主管小野先生道歉。

見到小野先生時，他神情嚴肅並提出廣告賠償損失的要求，包括寫道歉書及賠償計畫書，否則他堅持不肯付款。

注重解決問題的態度和誠意面對公司財務危機，又逢客戶拒付廣告費，真是屋漏偏逢連夜雨，心想丟了一個客戶又算什麼，何必為了二十五萬元向客戶磕頭賠罪並提出賠償計畫？

可是另一個念頭又浮現腦海：好的客戶一個一個跑了，事業也就垮了，要解決公司的經營困境恐怕要先把客戶的心抓回來。

於是我決定抓回小野先生的心。

隔天我寫了一份道歉書及賠償計畫書送到他辦公室。

他看完後面露微笑，讓我進貴賓室並對我說：「我們日商企業的經營理念非常重視態度，每個人都會犯錯，但知錯要能改。

一個人犯錯是否知過能改，從態度上就可看得出來。

你的公司是新興的中小企業，員工年輕又經驗不足，廣告稿打錯字是無法百分之百避免的，但是問題產生了，就要教育員工以正確態度面對客戶解決問題。

我在乎的是解決問題的態度與誠意，而不是賠償金額的大小，因為我們要的是長期合作的協力廠商，你們有成長，我們才會成長。

基於共存共榮的理念，以後仍希望你們多多幫忙，為我們公司多找些好人才，你的道歉書及賠償計畫書我就收下，辛苦你了。

就這麼寥寥數語，讓我對日本的跨國籍企業經營理念，油然地產生一股敬佩之意。

踏出貴賓室，臨走前小野先生的助理送給我一份公司紀念品及一封信，心想日本客戶還真多禮，

總算雨過天晴取得小野先生的諒解，客戶保住了，心情也輕鬆多了。

回到辦公室打開那份意外之禮是一支鋼筆，打開信封竟然發現裡面有一張支票，

定神再仔細一看，是新台幣二十五萬元的即期現金支票！

真正令人喜出望外，隨手趕緊撥電話向小野先生致謝。

他在電話中若無其事地說：

「二十五萬元對創業中的雜誌社很重要，我欣賞你解決問題的誠意與態度，預祝你創業順利，加油！」

掛下電話我的淚水直流，那是我這輩子永難忘懷的「感激淚水」。

雖然小野先生已在二年前調回東京，但我一直沒有忘記他給我的經營啟示，

在之後的公司經營之路，儘可能地以小野精神少一份苛責，多一份寬厚的態度，對待我們協力廠商及其他人。

保持工作彈性，增加個人競爭力在工作上，如果老闆指派一些不是我們份內的工作，究竟要如何面對？

是要直接拒絕？還是全盤接收？

前陣子有學生打電話給我，告訴我他有這樣的困擾，我給他的回答是，老闆會叫你做不是你本來該做的事，其中可能有幾個原因。

第一是為了培養你。

例如你本來負責人事，突然有一天，老闆要你去做財務、稽核的工作，你心裡嘀咕著：「都已經夠忙了，為什麼還要我做這些事？」

其實老闆可能是有意培養你，要增進你其他領域的能力，只是嘴巴沒有講出來，而且老闆還順便利用這個機會觀察你的潛力。

第二個原因是對你能力的一種肯定。

老闆會叫你去做別人的事，或許是因為某件工作的原負責人一直無法做好，所以老闆就找一個能力很強的人來把事情完成，而你可能就是那個值得託付的人，老闆找你做，其實是肯定你的能力。

第三，可能是對你人格的一種肯定。

有時候這件工作的層次非常低，內容也很繁雜，大家避之唯恐不及，老闆看你平常做事任勞任怨，不會與人計較，所以特別情商請你協助。

當然，有時候老闆的出發點並不全然是這樣，他只是看你好欺負，所以派給一堆別人不想做的事。

面對這樣的情形，我們是不是要隨著老闆的心思起舞，時時忖度應該如何回應呢？

老闆的動機，其實很難抓得準，所以我認為，不管老闆的出發點是什麼，我們都應該要正向思考，認為是多了一個歷練的機會，拓展自己工作領域以外的視野。

如果能夠這樣思考，你在組織的彈性，就會比別人大很多。

一位主管在用人時，其實也是比較喜歡晉用彈性較大的人，而且目前環境競爭激烈，

一個組織就像一個有機體，必須要能快速因應市場的變化，你的彈性越大，越有機會在快速變動的組織裡獲得肯定、晉升；如果缺乏彈性，老闆會覺得你是顆難下的棋子，不知如何擺置。

所以老闆交付額外的工作，我們要把它當成是一種挑戰，先嘗試能不能承擔下來，雖然在壓力的過程中很痛苦，但唯有經過壓力的淬煉，才會有所成長。

當然，如果真的無法負荷，還是要適時反映，免得耽誤進度。

培養個人競爭力的機會其實俯拾皆是，工作行有餘力之際，可以主動詢問同事是否需要幫忙，在協助過程中得到一些歷練；平常開會時，雖然別人討論的議題可能與自己業務無關，但仔細聆聽，說不定可以從中吸收到其他領域的知識，這對上班族而言，都是自我磨練、培養實力的絕佳機會。