日常生活中，人們常常給孩子貼上諸如“壞孩子”之類的不良標簽。我們想過沒有，這會給孩子帶來什麼？
- Jul 28 Mon 2008 17:43
世上本沒有壞孩子，該檢討的是教育方法
- Jul 20 Sun 2008 20:16
[轉貼]自我養成工程師之「FEELING」－經驗法則
曾長智／土木技師、結構技師/中華顧問工程司執業技師
摘要 土木人經常提到「FELLING」，尤其愈資深的工程師「FELLING」愈多。但究竟何為「FELLING」？有何重要性？又應該如何培養「FELLING」呢？其實土木人的經驗法則均可概稱為「FELLING」，無論應用在設計領域或施工實務上，似乎愈有經驗的工程師愈多「FELLING」。本文僅就一般工程師所謂之「FELLING」做一概略介紹，並將培養「FELLING」的方法概要列出，以供初入職場之土木新鮮人參考。吾人深切期待e世代的土木人能以幾何級數的養成速度，孕育自我的「FELLING」，並加以紀錄，拋棄敝帚自珍的門戶之見互相驗證、交流「FELLING」。共創一個土木人所獨有的「FELLING」智庫。
- Jul 06 Sun 2008 14:19
走出傷痛走的出教育的無奈嗎?私校真的無法可治了嗎?(2)
擔任庶務組長之後相對的工作量也增加了，經常要到所有人都下班之後我才能離開學校，當時有同事戲稱我們是一群看不到夕陽的夜歸人，的確，對當時的我而言，經常下班之後是在月上柳梢頭!早已不知踏著夕陽歸去的滋味是什麼?
這一年剛好是學校輪辦四年一次的全國家事類科技藝競賽，我在完全沒有人指導之下必須自己去面對全國各公私立家事類科學校代訂食宿、交通安排、保險以及大會規定的選手制服，說實在話在私立學校做事比在外面企業還辛苦!因為老闆不是真正在辦學，純粹只是假辦學的名義行賺錢的事實!尤其是獨資辦學的學校，董事會幾乎形同虛設根本就是橡皮圖章，老闆說一句話就得是是是個不停，反正開會可以領車馬補助費，又可以在名片上增加一些頭銜，這對在現今的社會上重視這些名利的人確實是蠻管用的!所以，當我接獲這些工作指令之後，我就先去找以前舊有的資料，可是真的很抱歉!每隔四年才辦一次的全國家事類科技藝競賽活動，對照幾乎一年就更換一個的業務承辦人，這些人各個都是帶著怨或恨離開這所學校，那裡會留下些什麼資料給後面接辦的人!唯一的方法就是自己另外去找，完完全全從新開始從頭來過，也還好我個人在電腦的運用能力上還算是不錯，因此從新建立起一些電子檔並不是難事!難的是校長的指示非常不明確，為了顯示她的權勢地位，組長級以下的人員沒有他召見是不能隨便進校長室跟他報告事情，所以我只能透過總務主任的轉達讓下情上達，卻不知在上位者是否有將我所反映的資訊聽進去?這時候我跟校長的關係其實已經非常緊繃，因為內部派系的爭鬥我被歸類成老校長的人馬，等候時機要隨時反撲，當聽到這個消息我心裡真的覺得好笑，為人子女者從父親的手中接下校務傳承的棒子，理當兢兢業業在校務中求發展並期望自己能有一番作為以不辜負父親交棒的期許!可惜我們所看到的是一場私立學校校內的腥風血雨，新校長引進了副校長來當她鬥爭下屬的打手，她則作為凌虐同仁在幕後操控的黑手!
- Jul 02 Wed 2008 23:22
走過傷痛!走的出教育的無奈嗎?私校真的無法可治了嗎?
2008年年中，學校單位就是整個學期的結束，在驪歌聲中送走每一個畢業生，不管他們是悲喜交加還是滿懷感傷!總之做師長的在這個時刻裡是不能有太多的個人情緒在裡面!就算是過完這個學期之後就要被迫離職，也得要強顏歡笑看顧好每一個孩子，把歡笑送給他們把淚水默默往肚裡吞去，這樣的心酸淚水在許多私立學校中一再重演!雖然我已脫離這樣的時光將近一年多，但是偶爾想起仍不免感到唏噓!會有這樣的感觸是碰巧與好久不見的同學聯絡，才知道他也將在這個學期期結束後被迫離職!更離譜的是學校透過人事單位要求他要先打報告說是自己因為另有生涯規劃而主動請辭，對照當時的我主動請辭避免被羞辱的難堪!我似乎走的較為坦然也給了自己另外一個生涯發展的空間。
想當初我仍然是學校的主任教官，身兼學校國際學術交流組招生組長及台灣日本大學校友會秘書，每個月除了固定的公家薪餉之外學校方面也給我ㄧ些津貼補助，更給我很多的權力已表示對我的尊重和器重，當時的我還默默在心中暗自竊喜找到生涯規劃的第二春，因此在校長透過人事主任的安排下我辦理了提前退休(當時距離我退休的日子還有四年多，除了感謝學校對我的器重之外也因為家裡有一些狀況而辦理提前退休)投入學校教職員的行列，成為總務處的副總務主任(雖然校長一再希望我接任總務主任，但是現的任總務主任是我的學長，基於軍中的倫理我沒理由要他無故的讓出工作成為失業的人口)開始學校的教職員生活，剛開始的轉業也是校長與我的蜜月期，這段時間據學校有力人士說長者三個月短者二個星期，而我是在二個多月後!老校長因為某些因素擔心媒體及教育局的調查，匆匆宣布退休轉而將校長職位交由他的女兒接手，原本私立學校就像是私人企業一般子承父業是天經地義，董事會辦理的校長遴選更是形同具文，私校的董事們就像是橡皮圖章尤其是家族事業的幾所學校更是如此，所以他們會真正用心在辦學嗎?答案是司馬昭之心路人皆知，又何必多問呢!
- Jun 26 Thu 2008 22:20
無題
接任主管這一段時間，白天、晚上都忙!已經忙到沒時間上來我的網誌留言!有時看看好友的網誌或部落格，談的內容五花八門、有情愛、有心情寫照、有生活點滴、有和朋友共同出遊的旅遊記趣.....，回頭看看自己的網誌，大多數都是跟工作有關，好像我是個十足的工作狂!
其實我何嘗不想讓自己放鬆，不想讓自己不要那麼緊繃!可是正值中年的我，事業正是努力打拼的階段，尤其是我給自己的期許，希望自己能在公司坐上高層的職位並創立一間屬於自己的公司，所以我一直埋首於工作中，無心去留意週遭的人事物變化，或許可以說我是另類宅男吧!每天除了工作就是上課，生活品質幾乎等於零!好不容易等到了研究所放暑假，也就開始了我的越夜越美麗的生活，白天埋首於工作中，晚上開車上陽明山看夜景(由於工務所從中影搬到了台北體育學院距離陽明山比較近所以就決定上山玩)，來到櫻崗餐廳，諾大的停車場就停著我們公司的二部車，訂了一間大包廂，包廂費就要一萬元，不過裡面的設備倒是值回票價，超大的空間擠了十個人還有空間可以當成舞池跳舞，既然是出來玩也就試著讓自己放鬆，卡拉ok的歌聲一首接一首從老歌到新歌，從英文到日文到國語、台語甚至點唱台客舞取跟電音舞曲，一時之間搞的吃飯的餐會弄得像跑趴，不過我這個一向拘謹慣的人卻也跟著卸除心防，沉醉在電音跟台客舞曲中，其實對工程師而言，平日的工作壓力很大!是需要好好放鬆一下自己的心情和思緒，不過我並不贊成夜夜笙歌、歌舞昇平；畢竟第二天仍然要上班，放鬆一整個星期的壓力之後，泡個湯然後再回家好好睡個覺，隔天應該會有很好的工作精神跟效率。
- Jun 22 Sun 2008 14:38
有些話 別在辦 公室說
- Jun 15 Sun 2008 15:23
業績與回報
在經濟不景下，人力資源的優質管理工作更為重要，雖然經濟蕭條的環境下各企業都在進行開支緊縮的工作，但並非代表必須將人力資源的縮減置於削減清單之首。
許多企業已經認識到他們企業對於人力資源的依賴性，他們明白企業能否吸引、保留以及刺激優秀的人力資源是企業取得持續成功的關鍵。
企業有充分的理由去關注他們現有及未來的人力資源財產，不是因為人力市場的緊俏，而是由於雇主相對於過去更加明白人才對於企業的重要性，因為今天假如企業還保持對人力資源不重視的舊觀念，將是一件很危險的事。
今天雇員已經明白抱著尋找一份終身職業的想法已不合時宜，他們認識到他們的專業價值，這種觀念深深地影響著他們對工作的態度以及接受工作的轉變。
一項由<<Towers Perrin>>雜誌的研究發現，加拿大一半以上的受雇人士正在著手尋持一份新的工作或者預備離職，<<Towers Perrin>>報道：在今天的勞動力市場中存在這樣的現象──視自己為被動的職業尋覓者都願意廣泛地尋找新的職業機會，包括在職業網上查詢和主動向一些機構寄上自己的履歷表。
上述研究結果顯示，今天的雇員開始成熟成長為更精明的勞動市場的消費者，他們已經知道要更好地利用他們的工作技能，一份值得重視的研究發現，人們不再認為轉變工作是一種難喧於口的事。
網絡技術的高速發展是重建雇主與雇員關係的重要橋樑，通過職業廣告以及薪酬資料和民意調查報告，雇員非常容易得到豐富和最新的職業信息，據<<Towers Perrin>>雜誌調查所得，網上求職的開設與人們轉職的願望膨脹存在很重要的聯繫。
招聘優秀員工以及保留好員工的工作均為企業要面對的最大挑戰，因為這項工作在短時期內顯得比較艱巨，今年，許多企業正在向員工發出經營困難諸如實際性收入減少甚至根本沒有收益的負面信息。
薪金與企業的收益掛靠是最有效的人力資源管理，這樣員工才會主動去了解企業的財政狀況，認識他們薪金的組成部分，例如實際性增長以及獎金等概念的意思。
讓員工了解著重在那一方向努力才可以獲得更高的收入是非常重要的環節，包括要讓員工十足地明白企業的發展核心次序，以及一些相關的企業計劃， 如費用控制或者差旅費縮減的進程。
最後，企業要認識到高級管理人員的表現對企業有深遠的影響，即便在收益回落的時候，更顯重要性，這意味著可藉讓有貢獻的員工可分享最大的公司利潤以及得到其他的各種獎勵──如培訓和升職等，以充分發揮他們的積極性，並使之長期為公司服務。
事實上，有競爭性的薪資制度只是具吸引力的僱佣技術，雖然它是所有獎勵計劃中重要的組成部分，<<Towers Perrin>>雜誌有關人力資源的報告指出，雖然競爭的薪資制度如此重要，但其它的制度 如提升機會、健康保障福利、工作與生活的協調以及表彰等同樣具有重要性。
繼續給予人力資源投入最多的資源，即使在現在經濟不景的環境下都是企業可行的策略，就算在那些正在進行縮減的企業中，也應不可或短地對人力資源進行最大的投入。
要建立有效的人力資源策略，企業需要解答以下的一些問題：
＊ 你的企業如何將經營策略與人才的需求搭建橋樑？你如何構想二年至 五年內的人力需求情況？
＊ 你的企業如何將營運策略與員工的表現掛鉤？
＊ 你的員工是否清楚公司對他們的要求以及如何對他們的表現劃定出獎勵和認同？
＊ 什麼樣的員工是你企業希望招聘和保留的？你的根據是什麼？你的企業如何履行這一人力資源計劃？
＊ 你企業員工如何知道企業的僱佣計劃？雇員與雇主之間對於企業人力資源計劃能否作出良好的溝通？計劃能否令員工信服？
＊ 作為雇主，你的價值觀是什麼？你如何用獎勵計劃支持你僱用合適的員工以及保留和激勵員工。
＊ 你是否了解如何令你的員工隊伍不斷地發揮最大的生產力？如果你預期在未來的幾年內有一批重要的員工行將退休，你如何制訂合適的過度期策略？
在經濟不景氣的環境下，確實存在了人力資源“供過於求”的假象，然而明白人才價值的企業正可藉此機會具前瞻性地發展人力資源，當經濟週期回轉上升時，這些企業一定會率先取得成功。
- Jun 15 Sun 2008 11:06
面臨新的人生考驗將如何自處?
踏進工程界這一段日子應該是我最難熬的時光!原本一個組織架構完善的工程團隊，在上級領導的錯誤決策下被解散!美其名被留下來的人事工作能力超強的工程師，而我不知是幸或不幸?竟然是這裡面的其中一個!看著其他的工程師一個一個調往其他的工地，我是既矛盾又羨慕!羨慕的是在這一塊即將與業主開戰的工地上，很多未完的事項包括許多的文書作業、變更設計與追加減金額的釐清、竣工圖說送審、完工報告、對公司的預決算資料彙整陳報、對業主驗收缺失的改善....等，甚至還要有進商務仲裁的心理準備，而手頭上亂到可以的廠商計價資料好不容易已經可以上軌道了，卻又碰到一堆廠商急著要來退保留款!真是屋漏偏逢連夜雨!很多事情不是我不辦，而是我只有ㄧ個人二隻手，卻要我去承擔過去六、七個人的業務!如果這些資料完備齊全當然我接不下來是我的問題，只是走的人都是行色匆匆或是被開除離職，那裡會認真完成後續交接工作?而我只得ㄧ個一個去釐清去摸索，連從沒碰過的系統也得從頭開始學，別人花三個月的時間我只能用十天的時間去學習!而且不能有任何錯誤，因為這其中牽扯許多廠商領款跟公司成本問題，讓我不得不小心翼翼!深怕一個不小心導致公司虧本或讓廠商溢領或少領該有的工資，而夜間研究所的課業也沉重的讓我喘不過氣來，很多的同仁跟朋友都勸我放棄學業重視事業，不過這段學業對我來說說已不再是未來升遷的重點，而是自我學習能力的提升，放眼望去週遭的許多人，往往停滯於眼前的職位而不願意犧牲時間去學習，寧可下班去唱歌喝酒交際應酬，卻不願花點時間去培養一些興趣和嗜好，算算看我每天去上課回家的時間還比他們早了許多，所以究竟是我辛苦還是他們辛苦呢?
升上規劃組長的這一段時間讓我更加忙碌，既要完成上述的各項工作又要規劃搬遷到體育學院的喬遷計畫，每天過著非常充實的生活，然後晚上還要為自己對老師許下的承諾上網找資料打報告!雖然我已初步完成小論文的架構，但是仍有一些需要改進的地方，還是得佔據自己不少的時間，而現在開始又被告知將代理本單位工務主管，直接去面對公司與業主，要能讓雙方面都能雙贏的局面是我現在最重要的想法!雖然我手頭上要面對的是公司有可能的四億虧損，但是如何讓公司轉虧為盈，除了要有ㄧ些談判的籌碼與手段之外，更重要的是必須尋求與業主達成的完工共識，這一些是前任主管所欠缺的能力，也是我必須從新省思的問題。
- Jun 12 Thu 2008 23:55
.:: 中華汽車導入知識管理系統 ::. (本文出自e天下第14期)
德儀（TI）導入知識管理系統（KM），兩年中省了40億美元。看到這樣的成功案例，中華汽車去年9月也開始上線，把過去的經驗、員工的想法，建置成有效的知識管理機制，如今已有42個討論板，每天有數10個知識領域在此交流。中華汽車目前已成為導入知識管理系統的標竿企業，到處演講，它是怎麼做的？又如何解決所遇到的困難？
早上，中華汽車開發部專員張景雄進辦公室之後，第一件事就是開電腦，到公司知識管理系統（Knowledge Management，簡稱KM）內的「群組討論區」，看看「機能診療室」板，有什麼最新進展。
身為這個板的板主，他發現代號「菱帥」的同事提出問題：「為什麼水箱會有銅製和鋁製？」已經兩天了，但都沒有其他同事回應。
他馬上寄一封電子郵件給已在中華汽車工作14年的開發部專案經理顏振輝，內容是：「長官，這方面你可是專家，快回應吧！」下午，題為「銅製與鋁製水箱之差別與安裝經驗」的文章就出現在「機能診療室」了，作者是顏振輝。
中華汽車有很多員工像張景雄和顏振輝這樣，能熟練地運用知識管理系統迅速解決專業上的困惑，增加工作效率。
中華汽車是導入知識管理系統的模範企業。2001年8～9月間，中華汽車和台積電、聯電、台灣應用材料等三家高科技廠商，獲行政院經建會邀請進行知識管理案例發表。此外，中華汽車也數次受經濟部工業局、中國生產力中心等單位的邀請，做知識管理推動經驗的分享座談。
自從中華汽車的知識管理系統在2001年9月上線以來，在「群組討論區」已有42個不同領域的討論板，而每天約有數十個知識領域在此交流，員工參與情況非常熱烈。
在知識管理系統系統的「育成中心」區內，目前員工所提的「知識」已達2,700篇，而群組討論區的情況更是熱烈，目前討論篇數為群組討論區排名第三的「機能診療室」，去年12月才剛開張，不到一個月，板內已有122篇文章，而且每篇都是和汽車各項機能有關的專業討論。
「機能診療室」板主、開發部專員張景雄也因此顯得特別忙碌，因為他除了正準備將部分討論菁華「包裝」，送到「知識管理系統智庫」中心審核外。由於在短時間就成功經營出一個「熱門板」，許多單位都指名要這位「典範板主」參與各自的「知識管理系統說明會」，請他分享成功經營討論區的「知識」。
張景雄工作量因此增加，但他認為：「和得到的成就感相比，所花的時間其實不多。」
企業導入知識管理系統的效益通常不能立竿見影，但1994年才導入知識管理系統的德州儀器（TI），卻在3年內，即有龐大效益浮現。在1996和1997年，因為德儀在各部門建立的「最佳實務（best practice）和經驗資料庫」，讓它在這兩年省下了將近40億美元，德儀的知識管理系統經驗因此常為全球的半導體同業所稱道。
看到國外不少大企業推動知識管理系統的成功經驗，身為國產車龍頭的中華汽車決定跟進。中華汽車除了榮登「2001年國產車銷售冠軍」寶座，已創下連續5年稱霸車市的紀錄；而1999年，進軍大陸投資的東南汽車，也在3年內成為大陸輕客車第二大品牌。這些亮眼成績，「雖然外界評價很高，但我們內部卻覺得有一些遺憾，」中華汽車協理黃重洲語重心長地表示。
黃重洲口中的「遺憾」，其實是指過去這些成功的經驗，一直無法有效存留，也就是欠缺有效的知識管理機制。
科技的進展，讓知識管理不再千頭萬緒。身為中華汽車技術事業群的負責人，黃重洲期待有系統的技術傳承與分享，尤其當他看到國外企業有越來越多導入知識管理系統的成功實例後，在2000年9月，他向總經理蘇慶陽提出導入知識管理系統的想法，「太棒了！我們立刻開始吧，」蘇慶陽的反應，讓黃重洲印象深刻。
接下來，一連串有關知識管理系統的資料蒐集、觀摩考察、小組討論，就在中華汽車內部熱熱鬧鬧地展開。
自主規劃 委外設計
中華汽車其實是國內企業e化的「模範生」，包括PDVC（生產資料價值鏈控制系統）、PDM（產品資料管理系統）與ERP（企業資源規劃）等企業e化專案都已相繼成功，因此，決定要做知識管理系統後，負責推動的成員和各單位主管都做了不少e化前的功課。
「我們決定自己規劃，雖然累，但合身，」黃重洲表示，因為汽車產業型態非常龐大，部門也特別多，所以儘管當時國內已有其它企業導入知識管理系統，但都不適合汽車業，加上國外為汽車業設計的知識管理系統也必須轉換成中文，並做相當幅度的修改。
既然要量身訂作，就要花工夫。今年甫由總經理室經營管理課改制的知識發展課，是負責此次知識管理系統規劃及資訊宣導的推動小組。課長陳英昭表示，因為知識管理系統非常強調使用者導向，因此，和使用者充分溝通就顯得很重要。
在每個星期的知識管理系統需求和建議會議中，各部門代表都很努力地提出自己部門的想法，「就連輸入搜尋引擎的關鍵字定義，部門間都會有好幾種解讀方式，」開發部專案經理顏振輝說。
不過，也因為充分的溝通和協調，使得系統在導入時省去不少麻煩。「意藍科技」是負責中華汽車知識管理系統導入和程式設計的廠商，意藍專案經理黃奕熙回憶，每當電腦顧問提出：「這個設計其它部門適用嗎？」這個問題時，中華汽車員工往往會異口同聲地說：「這我們早就談過了。」
準備充分 導入快速
經過半年的內部協調，2001年3月，意藍科技開始導入中華汽車的知識管理系統。9月，中華汽車知識管理系統上線，並由8個先導部門正式使用。12月，其它單位開始陸續規劃使用，計畫在2002年5月前，公司各單位都要開始使用。
「我跟同業聊起中華汽車的案例時，他們都很驚訝中華汽車竟然能半年就完成知識管理系統上線，」意藍專案經理黃奕熙說。
意藍董事長楊立偉則表示，做中華汽車這個案子，其實是「教學相長」。曾經參與台積電、聯電等知識管理系統導入的意藍，對於企業的知識管理系統頗有心得。楊立偉分析，中華汽車能在短時間成功上線，主因是「在之前就有密集的跨部會討論，除了幫導入團隊很大的忙外，本身也能很快進入狀況。」
知識管理系統總動員
除了導入的前置作業充足，中華汽車全體員工的配合，更是導入工作成功的要因。
「你需要的是參與，而非觀望。」在中華汽車各廠區，從餐廳、走廊，到各單位的辦公室，都可看到印有管理學大師彼得‧杜拉克名言的海報，提醒大家重視知識管理。
企業導入知識管理系統，若缺少人的配合，將會卡在最重要的知識分享環節。從中華汽車決定全面導入知識管理系統的那一天起，一股「知識管理系統熱」就迅速在中華汽車內蔓延；從滿佈的海報、電子郵件到內部刊物，以及各部門的主管的宣導都在談。「完全是『KM就在你身邊』的感覺，」一名中華汽車員工笑著表示。
中華汽車「地毯式」的宣導，是希望達到耳濡目染之效。知識發展課課長陳英昭說，透過頻繁但柔性的教育式宣導，會比政策性的「硬推」來得有效，「說道理而不是下命令，才能讓制度長久發展。」
陳英昭說，任何政策的推展，都怕「不知、不能、不願」，而當員工都「知道」知識管理，而且被告知每個人都「有能力」知識管理後，就有人「願意」去做；而對於不願意的人，公司除了不斷宣達長官推動的決心外，也會明訂一套獎賞措施。
高層宣示決心
今年1月初，中華汽車內部舉辦「2002年知識管理全面推廣啟動會議」，由總經理蘇慶陽主持。會中，蘇慶陽再次宣示推動知識管理系統的決心，並與尚未正式使用知識管理系統的12個單位主管在「矢志達成核心知識管理之願景」宣示書上簽名，再次展現高層對知識管理系統的重視。
企業領導人一再展現對知識管理系統的支持，員工當然沒有藉口推託。啟動會議結束沒幾天，知識發展課就接到各部門的來電，希望儘快派人到部門內舉辦「知識管理系統說明會」。
陳英昭解釋，目前中華汽車知識管理系統的推行方式主要是採認養制度，8個先導部門到各自認養的單位內舉辦知識管理系統的使用說明會。
參與知識管理系統，不僅為公司留存知識資產，更可在分享過程中，為自己增值。「如果把公司的生產線拿掉，你還有沒有價值？」中華汽車協理黃重洲說，讓員工瞭解這個道理後，自然認同推動知識管理系統的理念。
知識分享有獎
德儀的經驗說明，要每個人主動分享，建立一套獎賞制度很重要。德儀推知識管理系統，對員工有一套獎勵措施。在半導體業，一項看似不起眼的製程改進，常可因此提升晶圓良率，因此，員工提供的「最佳實務」，很受重視，而公司高層對此更是積極鼓勵。
德儀在1996年時，在集團內部更創立了一個獎項?「不是我們發明的，但我們樂意採用」獎（Not Invented Here , But I Did It Any Anyway），獲獎者可在全集團的年度「分享博覽會」（ShareFair）上領獎，讓受獎者在這一年都會很有面子，而且，更能因此在半導體業界大大露臉。
在中華汽車的知識管理系統系統設計上，有積點計分的程式，對經常提供知識、以及被同事下載使用的，系統都會自動累積計分。
至於如何獎勵，在中華汽車內部也曾經過一番熱烈討論。「有人說要為提供最有用知識者塑立雕像，也有建議將優秀的知識提案者的照片貼在牆上，建立一條『知識走廊』，」協理黃重洲笑著回憶員工們五花八門的構想。
雖然現在還未決定選用何種獎勵辦法，不過，非常可能採用「贈書」的方式。黃重洲說：「畢竟知識無價，塑造個人英雄或發獎金都會有損導入知識管理系統的原意。」
究竟，由中華汽車自行規劃，意藍科技設計導入的首宗國內汽車業知識管理系統，是如何運做的呢？
只有專業 沒有階級
「我們最大的特色，就是將工作管理與知識管理結合，」知識發展課課長陳英昭說，若把知識管理抽離日常工作太遠，則會有顧此失彼的情況。
「SMART個人知識管理工作室」，是中華汽車知識管理系統的入口網站（EIP）首頁。在這裡，「個人行事曆」是記錄今天的工作事項；「知識管理系統智庫」內有經過篩選後的「知識」；「育成中心」是員工發表知識文章的園地；「群組討論區」則有許多不同主題的BBS討論區。
系統架構完備外，健全的人員機制也不可免。自從中華汽車開始做知識管理系統以來，每位員工除了名片上的頭銜外，在知識管理系統的世界裡，他們還有不同的身分。
在每個部門裡，都有1～2位「知識長」，除了督促部內知識管理系統的運行外，這一群人更是為「知識管理系統智庫」把關的知識篩選人；還有「知識專家」，每個部門人數不一，除了幫助「知識長」篩選相關知識外，更有助於解決群組討論區內的各項疑難雜症。
此外，在中華汽車內，每個人都是「知識工作者」，「每個員工都擁有個人獨到的知識，這是知識管理系統實行最重要的觀念，」陳英昭強調。
在中華汽車，很多員工在為知識管理系統推波助瀾，除了為貫徹公司政策外，最重要的，是能成就公司與個人的雙贏。
知識為什麼要管理？
管理大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）給「知識」的定義是：「就本質而言，知識是：擁有者對特定領域的專業化認知。」
勞倫斯‧普薩克博士（Lawrence Prusak）的《知識市場的典範》一書中及在1997年出版的的暢銷書《工作知識》中，闡明知識的意義：知識就是已經瞭解的資訊。他認為，知識存在於兩耳之間（knowledge resides between two ears）。另外，知識可定義為「發現、定位、擷取並擴大知識範圍，以增強企業競爭力的策略及過程」。
元智大學研發長尤克強，在他的著作《知識管理與創新》中解釋知識管理的目的，就是「提升組織知識分享與交流的能力，以便利用知識採取行動，建立企業的核心能力」。
中山大學企業管理學系教授劉常勇則提出了知識管理的8個目的：
- 增加組織整體知識的存量與價值。
- 應用知識以提升技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力。
- 促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率。
- 指導組織知識創新的方向。
- 協助組織發展核心技術能力。
- 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。
- 提升組織個體與整體的知識學習能力。
- 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。
為知識管理打分數
你知道如何衡量企業知識管理？適華庫寶顧問公司提供以下10個小問題，幫助你了解你的企業知識管理工作進行到什麼階段，它的成效又如何。
問題1：你是否知道誰明瞭整個公司的系統與運作？
問題2：你是否找到解決問題的方案，並且讓每個員工都明瞭這個方案？
問題3：你是否知道客戶如何認知你們的產品？
問題4：你是否能將你的產品與服務和競爭者的作比較？
問題5：你是否知道在企業內部資料庫可以獲得哪些資訊？
問題6：你是否能輕易接觸到這些資訊？
問題7：你知道要如何獲得一些外在的資訊，包括產業觀察、競爭者動態，和整體經濟情勢？
問題8：你是否能夠結合內外部資訊來回答問題？
問題9：你是否知道什麼是你不知道的？
問題10：如果以上問題的答案是否定的，你知道是為什麼嗎？你又如何與那些答案是肯定的對手競爭？（桂其馨）
知識的七大支柱
知識的原始目的並非知識本身，它的目的是創造競爭優勢：為企業策略性目標增加價值。
從運用你的知識資產開始，到建立企業內外部各項訊息的資料庫，涵蓋的不只是電子郵件，還包括紙本文件、每週例行的會議，和其他流程。如何運用哪些你所知道的知識？如何從中獲得最大的回報？
每種不同的知識都有其不同的作用，而每個企業都必須根據自己的策略來做出最適當的運用，適華庫寶顧問公司歸納出「知識的七大支柱」，讓為知識做出最妥善的運用。
第一、知識個人化
知識管理不只在於花多少錢、用多貴的新科技，人際溝通也相同重要。有時耗費許多資源建置的系統，還不如每天早上大家開個會，分享工作上的心得來得有用。
第二、知識必須實用
知識必須是與事業有關的，像是客戶的需求等等資訊。首先必須知道哪些員工具有哪些知識，而這些知識又能夠嘉惠哪些員工，並促成他們的經驗交流。
第三、讓知識被看見
建立完善並顯而易見的系統，讓員工能夠輕易接觸到他們需要的資訊。
第四、測量並回饋知識
善用知識創造商業價值，鼓勵員工交換工作心得，讓知識分享成為公司的核心企業文化。
第五、連結知識
按照企業不同時期的目標，時時將知識重新整合與歸納，可以讓企業內部知識分享更快、更有效率。
第六、搜尋外界的知識
除了企業本身的知識，外在環境的訊息也是同等重要。鼓勵員工多多發掘並分享企業外部的知識，並且向客戶、夥伴、供應商、競爭者學習。
第七、保持知識的新鮮度
知識要隨著公司的新策略變換，必須隨時修改、更新，甚至重新整理，知識也有自然的生命週期。
知識管理為什麼會失敗？
不是每個企業進行知識管理，都能收到豐碩的成果。元智大學資訊社會學研究所副教授羅家德在其著作《NQ－－關係管理智商》中，歸納出企業在知識管理上常犯的幾個錯誤：
- 異質性的人之間接觸太少團體之中的多元性很重要，愈是不同部門的人愈應該多接觸，因為它可以引燃「偶發創意」、刺激新知識的產生和新知識的傳播。
- 研究團隊感情太好或太淡研究團隊中，成員感情太好或太淡都不是一個好現象。太好，則大家了解的東西都一樣，根本無所謂創意的產生或新知識的傳播可言；太淡，則沒有動力去了解別人的專業是甚麼，也無所謂新知識的產生，因為連撞擊創新點子的機會都沒有。只有當團隊成員彼此之間的感情感不會太好或太淡時，才能提供最佳的知識傳播機會。
- .雙向溝通不足
